Musterbeispiele Modul «Supply Chain Management und Leadership»

Beispiel A
Pierre ist beim internationalen Unternehmen Werner AG seit über 10 Jahren in unterschiedlichen Positionen leidenschaftlich engagiert. Die Werner AG entwickelt, produziert und vertreibt Präzisionskomponenten in der Halbleiterindustrie. Pierre hat zuletzt das Schweizer Verteilzentrum geleitet und kennt daher die internen Prozesse und Anforderungen an Operations sehr gut. Er ist nun seit Anfang Jahr im Supply Chain Management auf Konzernstufe. In dieser Rolle gestaltet er die aktuelle Supply Chain Strategie mit und entwickelt Konzepte für die nachhaltige und rentable Erfüllung von Kundenaufträgen. Er erarbeitet fundierte Entscheidungsgrundlagen für die Standortentwicklung zur Produktion und Lagerhaltung, Partnerschaften mit Lieferanten, Systeme für eine effiziente Prozessgestaltung wie auch eine Messbarkeit mit zielorientierten Kennzahlen.

Beispiel B
Mirko ist für die built company, einen international tätigen Baustofflieferanten und Immobilienentwickler, als Supply Chain Manager im Bereich Nachhaltigkeit tätig. Die built company hat die Themen End-To-End-Transparenz und -Nachhaltigkeit bereits vor mehreren Jahren in die strategischen Ziele mit aufgenommen, wobei sich bei der Umsetzung noch Schwierigkeiten in der Transparenz über die direkten Lieferanten hinweg wie auch in der heutigen Struktur der Material- und Lieferantenstammdaten zeigen. Mit dem beschlossenen Lieferkettengesetz (LkSG) in Deutschland eruiert Mirko die Auswirkungen auf die Zweigniederlassung in Deutschland. Er prüft zudem die gesetzlichen Entwicklungen in allen Ländern mit built company Standorten.

Beispiel C
Die Unternehmung Metall AG ist High-Tech-Lohnfertiger für Metallerzeugnisse unter anderem in der Medizintechnikindustrie. Für die Metall AG ist Martina, ehemalige Leiterin Prozessmanagement im Logistikumfeld, zuständig für die Weiterentwicklung der Supply Chain Strategie. Durch etliche Lieferunterbrüche während der Pandemie, eine schwierig vorhersehbare Bedarfsentwicklung des indirekten Vertriebskanals wie auch durch die höheren Anforderungen an die ESG Compliance muss die Supply Chain Strategie neu ausgerichtet werden. Martina beschafft sich Informationen über das Unternehmensumfeld und leitet den Bezug zu den relevanten Geschäftsprozessen her. Vor allem im Bereich internationaler Handel und Trade Compliance identifiziert sie noch grössere Prozesslücken, welche sie auf Stufe COO mit strategischen Eckpunkten schliesst und der Linienorganisation kommuniziert.

Beispiel A
Jennifer war bis vor Kurzem Leiterin der drei Distributionsstandorte des Baumarkts Hämmerle. Nach dessen Übernahme durch Bauhaus wurde eine neue Geschäftsstrategie mit Auswirkungen auf Standorte und Prozesse erarbeitet. Jennifer überführt nun seit Anfang Jahr das Kennzahlensystem und die Berichte in die neue, einheitliche Struktur. Als nächstes wird sie gemeinsam mit der neuen Bereichsleitung und den Fachabteilungen neue Zielwerte für Order Fulfillment Cycle Time, Total Cost to Serve, Return on Working Capital und Scope 3 GHG-Emissionen erarbeiten. Weiter wird sie dann Massnahmen erarbeiten, um die Ziele innert vorgegebener Zeit zu erreichen.

Beispiel B
Alexander hat als neuer Supply Chain Manager in der Firma Wing die Aufgabe, die Prozesse zu überprüfen und wo nötig anzupassen. Um die Prozesse gewinnbringend einzusetzen, muss Alexander zu Beginn jegliche Akteure der Supply Chain identifizieren und die dazugehörigen Schnittstellen definieren. Für diese Analyse fokussiert Alexander vor allem auf die Informations- und Werteflüsse. Um eine saubere Visualisierung zu erreichen, dokumentiert Alexander jegliche Prozesse. Durch die klare Identifikation der Schnittstellen und Akteure wird Alexander in der Lage sein, den Einfluss des Push- und Pull-Prinzips auf die Absatzplanung und Nachfrageplanung in konkreten Anwendungsfällen seinem Vorgesetzten erklären zu können.

Beispiel C
Lorenz ist als Supply Chain Manager bei der HLG-Group zuständig für den Aufbau und die Optimierung der Lieferketten für neu eingeführte Produkte. Die HLG-Group entwickelt und produziert Heizungs-Lüftungssysteme, wobei sie einen beachtlichen Anteil der Wertschöpfung einkauft und sich selbst auf Montage, Lagerbewirtschaftung und Service konzentriert. Für neue Produkte analysiert Lorenz die Kundenanforderungen an die Lieferleistung, positioniert das Produkt strategisch in die vorhandenen Supply Chain Strukturen und gestaltet die notwendigen Prozesse von Bestellung bis Verrechnung. Er berücksichtigt hierfür das zukünftige Bestellverhalten der Kund/innen, die Zykluszeiten für Beschaffung und Montage wie auch die Bestandsvorgaben. Mit sinnvollen Kennzahlen garantiert er eine objektive Beurteilung der Lieferleistung.

Beispiel A
Die Firma Waldbaum AG steht seit Jahren für eine mitarbeiterzentrierte Führungskultur. Als integraler Bestandteil der Corporate Governance sind verschiedene Führungsleitsätze festgehalten. So zum Beispiel «Unsere Mitarbeitenden stehen im Mittelpunkt». Hansjörg Fischer, Leiter der Business Unit Supply Chain Management, ist bereits seit mehreren Jahren im Unternehmen und lebt und prägt diese Kultur über die Abteilungsgrenzen hinaus mit. Er ist sich der Verantwortung gegenüber den Mitarbeitenden bewusst und verfolgt einen authentischen Führungsstil. Nun wurde er zum Projektleiter für die Verschiebung des Produktionsstandorts von Zürich nach Osteuropa ernannt. Herr Fischer ist sich der schwierigen Situation bewusst und orientiert sich an den Werten der Firma. So stellt er die Mitarbeitenden in den Mittelpunkt und pflegt eine ausgeprägte Informationskultur. Er begegnet bisher Geleistetem mit hoher Wertschätzung und sucht nach individuellen Lösungen. Dadurch baut er Ängste ab und fördert die Veränderungsbereitschaft. Er begleitet und unterstützt die Betroffenen in dieser schwierigen Situation und repräsentiert so die Führungskultur der Waldbaum AG.

Beispiel B
Ben ist nun seit einem halben Jahr als Leiter Logistik in der Waterworld AG beschäftigt.

Da es sich um seine erste Führungsposition handelt, muss er seinen eigenen Führungsstil erst finden und entwickeln. Dabei versucht er stets authentisch zu bleiben und holt sich persönliche Feedbacks ein. Seit einigen Tagen bemerkt er, wie zwei seiner Mitarbeiter sich immer wieder lauthals streiten. Er reagiert darauf mit harschen Worten und stellt klar, dass es so nicht weitergehen kann. Zu diesem Zeitpunkt geht er davon aus, dass er sich in dieser Situation einfach durchsetzen muss. In einer Phase der Selbstreflexion erkennt er, dass er eine völlig falsche Herangehensweise gewählt hat und deshalb die Reaktion auf seine Worte ausblieb. Am nächsten Morgen lädt er beide seine Mitarbeiter zu einem gemeinsamen Gespräch ein. Zu Beginn erläutert Ben die Ausgangslage sowie die Auswirkungen auf das Team und stellt ein paar Regeln für das Gespräch auf. So schafft er eine respektvolle Atmosphäre und stellt das Problem zwischen den beiden in den Vordergrund. Durch seine faire, empathische und ruhige Art wirkt er deeskalierend und schafft die Grundlage für einen lösungsorientierten Dialog. Als beide Mitarbeiter ihre Sicht der Sache einbringen konnten, stellte sich heraus, dass es sich hierbei lediglich um ein Missverständnis handelt. Mit einem positiven Ergebnis verlassen die Beteiligten den Raum. Ben wird klar, dass es nicht den einen richtigen Führungsstil gibt, sondern dass dieser situativ gewählt und eingesetzt werden muss.

Beispiel C
Max übernimmt als neuer Logistikleiter der Firma Muster AG per 1. Januar die Führung über fünf Bereiche des Unternehmens. Die Geschäftsleitung hat von ihm gefordert, die Strukturen der Aufbauorganisation zu optimieren. Aktuell gibt es pro Bereich nur einen Bereichsleiter, entsprechende Stellvertretungen sind nicht definiert. Dies führte in der Vergangenheit insbesondere bei Abwesenheit der Bereichsleiter zu entsprechenden Problemen im Tagesgeschäft. Um die Mitarbeitenden besser kennenzulernen, führt Max zusammen mit den jeweiligen Bereichsleitern in einer ersten Phase Mitarbeitergespräche, wo auch die Stellvertretungsregelung zum Thema wird. Der daraus gewonnene Eindruck und die Rückmeldungen der Bereichsleiter helfen Max dabei, das Potenzial der einzelnen Mitarbeitenden abzuschätzen und so die Favoriten für die Stellvertretungen auszuwählen. Mit diesen führt er anschliessend ein Zweitgespräch und kommuniziert die Anforderungen und Erwartungen an die neuen Stellen. Sein Eindruck hat Max nicht getäuscht, pro Bereich hat er einen Mitarbeitenden gefunden, welcher die Herausforderung annimmt. Da Führungstätigkeiten für die Mitarbeitenden jedoch Neuland sind, muss Max sie zu Beginn noch coachen. Dazu beobachtet er die frisch erwählten Stellvertretenden in der Ausübung ihrer neuen Tätigkeit und gibt ihnen in regelmässigen Abständen prägnante und ehrliche Feedbacks. Max erkennt durch seine Beobachtungen, dass sie seine Rückmeldungen ernst nehmen und sich in ihrem Handeln verbessern.