Musterbeispiele Modul «Vertiefung Digitale Integration in der Supply Chain»

Beispiel A
Max darf als neu ernannter Head of Supply Chain bei der Firma Kriskross die Planung der Supply Chain übernehmen. Anhand von der vordefinierten Geschäftsstrategie definiert Max die groben Anforderungen an die Supply Chain. Um die detaillierten Anforderungen zu formulieren, berücksichtigt Max die Einflüsse der Fertigungsstrategie sowie den Eintrittspunkt des Kunden in den Produktionsverlauf. Um die Nachfrage- und Absatzplanung optimal umzusetzen, definiert Max die organisatorischen und technischen Vorgaben für das CPFR und setzt diese um. Bei Geschäftspartnern, bei welchen eine CPFR Lösung nicht umsetzbar ist, müssen verschiedene Methoden für die Prognosen angewandt und verglichen werden. Max leitet zur Bestandsoptimierung verschiedene Ansätze her und begründet und präsentiert diese überzeugend. Um Engpässe zu vermeiden, wird er anhand der Absatz- und Nachfragenplanung mittelfristige Personal-, Materialbedarfs-, Vertriebs-, und Distributionspläne erarbeiten. Um die Fehlerquote zu reduzieren, versucht Max zudem anhand von ICT-Systemen den Prozess des Lieferantenmanagements zu reduzieren und Anbindungen an Lieferanten zu forcieren.

Beispiel B
Sarah ist in einem mittelständischen Handelsbetrieb für Spielwaren die Leiterin Supply Chain. Ergänzend zu ihren strategischen Aufgaben koordiniert sie in dieser Rolle vor allem auch das operative Geschäft, plant die kurz- und mittelfristigen Kundenbedarfe und Materiallieferungen und erkennt Lieferengpässe frühzeitig. Sarah hat hierfür im letzten Jahr S&OP-Prozesse entwickelt und für kritische Warengruppen eingeführt. Sie erarbeitet regelmässig die notwendige Datenbasis, leitet die monatlichen S&OP-Meetings und erarbeitet im Fall von Lieferengpässen mit den Kund/innen, den Lagerleitenden und den Lieferanten notwendige Gegenmassnahmen.

Beispiel C
Sabrina hat die Aufgabe erhalten, eine geeignete Strategie für den Umgang mit den Lieferanten zu gestalten. Eine wichtige Aufgabe davon ist eine neue Lieferantenbewertung zu konzipieren und umzusetzen. Um die notwendigen Aussagen zu Kosten und Profitabilität zu treffen, entwickelt und analysiert Sabrina die passenden Kennzahlen. Eine typische Kennzahl ist zum Beispiel Liefertermintreue. Dafür beschafft sie die benötigten Informationen zu Wunschlieferdatum, Warenausgangdatum und Liefermengen, um die Kennzahlenwerte zu berechnen. Damit kann sie rückwirkend und laufend die Risiken und Potenziale identifizieren, bewerten und geeignete Optimierungsmassnahmen definieren. Zur kontinuierlichen Überwachung der Leistung und Qualität erarbeitet und kommuniziert Sabrina Berichte für die internen Stakeholder.

Beispiel D
Ricardo ist modeinteressiert und Nachhaltigkeitsexperte für die Firma ABC, einer Designer-Modeboutique mit Verkaufsfilialen im DACH-Raum und Verteilzentralen in Deutschland und der Schweiz. Ricardos Leidenschaft und Aufgabe ist es, immer nachhaltigere Mode an die Kund/innen zu bringen. Hierfür analysiert er jedes Jahr für zusätzliche fünf Warengruppen die volle Transparenz zu Rohstoffursprung, Energieverbrauch und Umweltbelastung, welche er in den Materialstammdaten abbildet. Seit letztem Jahr fokussiert er noch stärker auf alle Unternehmensprozesse und Emissionsbereiche (1, 2 und 3 gemäss der Definition des GHG-Protokolls).

Beispiel A
Die Firma Tojota GmbH möchte ein neues Lagerverwaltungssystem (LVS) am Standort in Rüschlikon implementieren und hat dazu Tamara als Projektleiterin rekrutiert. Um die Bedürfnisse des Unternehmens genau zu analysieren und um den ICT-Anbietern ein klares Bild über die Prozesse der Tojota GmbH zu verschaffen, arbeitet Tamara an einem Business Process Modelling (BPM), welches die IT-Prozesse der Lagerverwaltung abzubilden versucht. Anhand dieser unternehmensspezifischen Prozesse erarbeitet Tamara ein Lastenheft (Anforderungskatalog) mit diversen Muss-/Soll-/Kann-Kriterien, damit eine zukünftige Auswertung der Anbieter einfacher vonstattengehen soll. Um die harten Kriterien in einen Kontext zu stellen, erarbeitet Tamara zusammen mit den Anwendern der neuen Software ein paar User-Storys (Anwendungsbeispiele), um allfällige Kriterien besser erklären oder allenfalls auch neue Lösungswege (Best Practice) des Anbieters zu bekommen.

Beispiel B
Tamara hat nach der Erarbeitung des Anforderungskatalogs angefangen, passende Softwareapplikationen zu studieren, und hat vier mögliche Lösungen in die engere Auswahl genommen. Darunter gehören unter anderem die drei bekanntesten Anbieter SAP, Microsoft und Oracle. Die vierte Lösung bietet ein kleines flexibleres Unternehmen an.

Jeder in der Unternehmung möchte seine Prozesse im neuen LVS abbilden, ohne die alt einstudierten Prozesse anpassen zu müssen. Nicht jede Software ist dazu in der Lage. Tamara versucht, alle Abteilungen davon zu überzeugen, neue Herangehensweisen in Betracht zu ziehen und womöglich Best-Practice-Prozesse zu übernehmen. Dies kann neue Möglichkeiten schaffen. Kleine flexible Anbieter versuchen natürlich, die Flexibilität in den Vordergrund zu stellen, obwohl dies nicht immer der Beste Weg ist. Ein Unternehmen macht sich mit eigenen Parametrierungen eines ICT-Systems abhängig vom Anbieter.

Nach den ersten Präsentationen der Anbieter arbeiten diese an dem Anforderungskatalog und an der Kostenmatrix und markieren dort die Möglichkeiten anhand der Kriterien. Anhand der vorbereiteten Dokumente kann Tamara die Anbieter gegenüberstellen und mit diversen Methoden, z.B. einer Nutzwertanalyse, analysieren. Nach der Analyse erstellt Tamara eine Präsentation für die Geschäftsleitung, um Resultate zu präsentieren.

Beispiel C
Judith hat als Supply Chain Managerin bei der Firma Stabilo SA mitgeholfen bei der Evaluierung eines neuen ICT-Systems. Bevor der Rollout ansteht, möchte Judith die Supportangelegenheiten definieren, damit es bei Problemen im Anwenderbereich zu keinen Unklarheiten kommt. Judith hat beschlossen, dass der First Level Support intern geschehen soll und hat dafür die notwendigen Personen instruiert und geschult. Die Kommunikation basiert auf der Konsultation via E-Mail unter ITsupport@stabilo.ch und bei dringenden Fällen via Telefon unter der internen Nummer 33 44. Die Richtlinien der dringenden Fälle werden unter den Mitarbeitenden kommuniziert. Sofern das Problem intern nicht gelöst werden kann, entscheidet der First Level Support über die Konsultation des externen Partners als Second Level Support via Ticketing-System unter support@netspezis.ch. Die Reaktionszeit für solche Problemstellungen ist klar im SLA definiert. Eine direkte Konsultation der Basisanwender an den externen IT-Partner ist untersagt. Nach Ablauf der Einführungsphase werden die fünf häufigsten Anfragen analysiert und Schulungen für alle Mitarbeitenden organisiert, um die Supportanfragen zu senken.

Nach einem Gespräch mit dem Kundenservice hat sich herausgestellt, dass dieser sehr unzufrieden mit der Auftragsverfolgung der Luxusprodukte AG sind. Unter der Führung von Rolf möchte das Unternehmen ein System einführen, welches das bereits existierende Scanner-System ergänzen soll und dem Kundenservice die Möglichkeit bietet, den Auftragsprozess im ERP mitzuverfolgen. Da die Fertigprodukte und Halbfabrikate bisher lediglich beim Wareneingang anhand des Barcodes gescannt werden und den Aufträgen zugewiesen werden und danach keine Bewegungsdaten mehr ersichtlich sind, werden nun weitere Bewegungspunkte entlang des Produktions- und Verpackungsprozesses eingerichtet und im ERP entsprechend angezeigt. Der Kundenservice hat nun zu jedem Zeitpunkt den aktuellen Auftragsstatus aller bestellten Produkte und kann seinen Kund/innen auch dementsprechend einen Auftragsstatus kommunizieren. Durch diese Anpassung hat Rolf nun auch die Möglichkeit, die Liegezeiten in den verschiedenen Bereichen zu berechnen und Anpassungen vorzunehmen. Dem Vorgesetzten von Rolf gefällt die neue Transparenz und er möchte dies weiter mit neuen Trends ausbauen. Die Lagermitarbeitenden müssen sich zuerst an das neue Vorgehen gewöhnen und verpassen es von Zeit zu Zeit, die Artikel abzuscannen. Rolf arbeitet bereits an einer Massnahme, wie dies verhindert werden kann.

Beispiel A
Peter ist Supply Chain Manager bei der Faust AG und merkt, dass die begrenzten Lagerkapazitäten der eigenen Räumlichkeiten langsam zu Ende gehen. Er entscheidet sich, die Option eines Outsourcing-Konzepts der Logistik in Betracht zu ziehen. Da die Logistik der Faust AG einen wichtigen Bestandteil der Wertschöpfung ist, muss sich Peter genau über die Risiken und Chancen bewusst sein, und er erstellt eine Risikoanalyse. Das Ziel ist es, Synergien zu nutzen, um allenfalls die eigene Logistik auf ein neues Level zu heben. Der neue 3PL soll ein Spezialist in seinem Gebiet sein, und Peter definiert die ersten Kriterien zur Auswahl eines geeigneten Partners. Zu den wichtigsten Kriterien gehören der Informationsfluss (Möglichkeiten der Anbindung ans ERP/WMS), die harten Faktoren wie die Kosten oder die Perspektive, stetig zu wachsen und neue Trends gemeinsam zu verfolgen. Peter wird zudem eine Prozesslandkarte der Logistik erarbeiten, um die eigene Logistik verständlich darzustellen und um Missverständnisse der zukünftigen Prozessübernahme zu vermeiden.

Beispiel B
Sandra arbeitet bei einer multinationalen Maschinenbaufirma in der Schweiz. Mehrere Komponenten zu den Maschinenbaugruppen werden im asiatischen Raum beschafft. Ein neuer Zulieferer aus Ostchina wurde evaluiert und Sandra wird in der Funktion als Supply Chain Managerin die Planung, Koordination und Überwachung der Lieferkette sicherstellen. Damit sie beim ersten Zusammentreffen adäquat auftreten kann, informiert sie sich im Internet über die Gepflogenheiten und Werthaltungen der chinesischen Kultur. Für ihre Recherchen befragt sie auch ihren Verkaufsleiter, welcher mehrere Jahre in Fushun gelebt hat und mit den kulturellen Unterschieden bestens vertraut ist. Unter Berücksichtigung der gesammelten Erkenntnisse bereitet sie das erste Meeting mit den neuen Geschäftspartnern vor.

Beispiel C
Eric verhandelt mit einem Transportdienstleister ein neues Service Level Agreement. Im Vorfeld des Gesprächs skizziert er die Interessen und Positionen seiner Firma für sich auf. Er leitet die Verhandlung, welche er in Phasen gegliedert hat. Bei der Aushandlung der Konditionen finden die beiden Parteien keinen Konsens. Eric entscheidet sich, mithilfe eines Brainstormings alternative Lösungsansätze mit dem Verhandlungspartner zu entwickeln. Er erhofft sich, mit den neu gewonnen Erkenntnissen und Sichtweisen beider Parteien zu einer Einigung zu gelangen und die Verhandlung erfolgreich abzuschliessen.